Renflouer les caisses – certes, mais comment ?

En perdition, la Bergbahnen Destination Gstaad (BDG) connaît les difficultés symptomatiques propres à une myriade d’autres sociétés de remontées mécaniques : moins de recettes puisque moins de clients, notamment étrangers, mais une intensité de capital accrue en raison d’une dépendance grandissante à la neige de culture. Un peu plus d’une année après la Journée d’étude que le SAB (Groupement suisse pour les régions de montagne) et les Remontées mécaniques suisses ont consacrée aux remontées mécaniques et à leur financement, les remontées mécaniques de la destination de Gstaad ont dévoilé leur plan de redressement. Afin de sortir du marasme financier dans lequel BDG se dépêtre depuis des années, Matthias In-Albon – nouveau directeur de BDG – entend, d’une part, agir sur les recettes. Il envisage notamment d’augmenter celles-ci via la perception de frais de stationnement et une révision à la baisse des rabais sur les réservations anticipées de forfaits. Afin 
d’améliorer son
résultat et de dynamiser
 sa 
croissance, BDG cherche, d’autre part, à mieux maîtriser 
les 
coûts. Quels sont les leviers privilégiés pour optimiser les coûts ? Les dépenses liées au parrainage ainsi que les indemnités destinées aux propriétaires fonciers seront reconsidérées. Enfin, une hiérarchie aplatie permettra, à moyen terme, de réduire les charges de personnel de quelque 10 %. Si la crise pousse incontestablement à la créativité et à la réactivité en matière d’adaptation et d’innovation, les remontées mécaniques restent tributaires d’une aide étatique, tant les perspectives du ski alpin s’assombrissent, les baisses conjoncturelles se muant en tendance durable. On en veut pour preuve que quatre stations des Alpes vaudoises devraient recevoir prochainement une première enveloppe de 12,8 millions CHF d’aides à fonds perdus. En Valais, un soutien gouvernemental est aussi envisagé à Loèche-les-Bains où, via une société qui regroupe les plus grands prestataires de services de la station – Torrent-Bahnen, Snowpark Sportarena, SA des transports publics de Loèche/Loèche-les-Bains et environs (LLB), Leukerbad Tourismus –, on discute d’une solution d’assainissement des remontées mécaniques de Torrent pouvant mettre tous les sociétaires d’accord. En mutualisant les compétences de ses membres, Leukerbad AG fait front à un défi commun, lequel concerne d’ailleurs l’ensemble de l’espace alpin.

« Magical trip for the magical client »

Aux prises avec un changement structurel amplifié par le changement climatique, les régions de montagne voient d’un bon œil l’arrivée d’hôtels de nouvelle génération, tel celui qui devrait se construire à Lenzerheide, dans les Grisons. « Yolo », contraction de « You only live once », est le nom désignant le concept se trouvant à la base de ce type d’hébergement entièrement consacré aux jeunes sportifs. L’hôtellerie n’est donc pas toujours si désuète comme l’on dit ; elle a même une carte à jouer, comme semble le prouver l’apparition de ce petit nouveau sur la planète des hébergeurs. Par ailleurs, l’heure est assurément à l’hybridation des genres. Autrement dit, l’hôtelier s’arroge les codes du particulier (apéro offert, ambiance familiale…) en tablant sur la personnalisation tandis qu’Airbnb drague les clients business. Il se murmure même que le géant de la location entre particuliers prépare aussi une nouvelle gamme de services. Brian Chesky et son équipe auraient en effet pour ambition d’étendre l’offre « Expérience » à l’achat ou à la réservation en ligne de prestations alternatives : une entrée pour une exposition, une table au restaurant ou un pédalo à l’embarcadère. Le « magical trip » est attendu pour cette année encore. Et si chaque voyage magique avait son client magique ? Ce n’est pas si simple. On s’en doutait, mais la magie de Disney n’opère pas sur tout. Compte tenu de leurs différents niveaux de fidélité et habitudes de dépenses, ainsi que de leur pouvoir d’influence dissemblable sur les réservations futures, les clients d’hôtel ne sont de loin pas interchangeables : leur valeur marchande est fort inégale. Afin de séparer le bon grain de l’ivraie, chaque hôtelier segmente sa clientèle en fonction de critères qu’il a fait siens et qui dépendent de son échelle de valeurs, mais qui sont tout aussi différenciés que sa clientèle. En voici un bref aperçu : canaux de réservation, potentiel de réservations groupées, niveau de dépenses, fréquence de réservation, niveau d’influence sur les réseaux sociaux. C’est là les prémisses d’une gestion des revenus optimisée. Sans cette segmentation, il s’avérerait encore plus ardu de réduire les coûts et de générer davantage de recettes.