Focus sur les défis et les projets actuels et futurs
Ce que révèlent les réponses recueillies en Suisse
Dans le cadre du projet de recherche Resilient Tourism, soutenu par InnoSuisse, les professeurs Roland Schegg, Marc K. Peter et Michael Fux, de l’institut Tourisme de la HES-SO Valais-Wallis, ont mené une enquête auprès des organisations suisses de gestion de destination (DMO*) au début de l’année 2026. Grâce à des collaborations internationales, cette enquête a aussi été diffusée en Autriche, en France et au Canada, pour parvenir à collecter plus de 260 réponses complètes.
Les questions abordaient 4 thématiques : les réseaux sociaux et la distribution en ligne, la transformation numérique, l’utilisation et la gouvernance des données et l’adoption de l’intelligence artificielle.
Cet article présente les résultats issus de la partie traitant des défis et des projets actuels ou futurs des DMO en matière de transformation numérique, plus particulièrement selon les réponses récoltées en Suisse.
*En Suisse, une DMO correspond souvent à ce que l’on appelle traditionnellement un office du tourisme, mais avec un mandat élargi incluant la gestion stratégique et le développement de la destination.
Les défis de la visibilité, des ressources et des données
La visibilité, dans un environnement bouleversé par l’IA, est la préoccupation principalement citée par les répondants des 4 pays. Pour les DMO suisses, à l’instar de toutes les autres, cette question a toutefois changé de nature car :
- le référencement naturel classique (SEO) ne suffit plus ;
- les algorithmes des réseaux sociaux influencent fortement la découvrabilité ;
- les moteurs conversationnels et les grands modèles de langage (LLM) créent un nouveau défi lié au GEO (Generative Engine Optimization).
Les DMO suisses s’inquiètent notamment de la perte potentielle de visibilité au profit des plateformes et des réponses générées par l’IA.
Dans ce contexte, le deuxième défi majeur concerne les contraintes en matière de ressources. La Suisse est le pays où elles sont formulées le plus explicitement comme un problème de priorisation: « Faire ce qu’il faut avec des moyens limités ». Les difficultés citées concernent : les budgets, les capacités (digital maturity) des partenaires, les compétences humaines et la capacité à suivre le rythme d’évolution des technologies.
Le 3ème enjeu stratégique évoqué touche les données, les différents systèmes et les problèmes d’interopérabilité. Les DMO suisses mettent l’accent sur (sujets ordonnés par fréquence de citation) :
- les interfaces entre systèmes ;
- le niveau de maturité vis-à-vis des données ou de l’IA ;
- la qualité des données (cloisonnées, statiques, dispersées) ;
- les données sur le parcours visiteur ou les données CRM (gestion de la relation client).
La différence la plus marquée par rapport aux défis stratégiques ou commerciaux concerne le rôle dans la commercialisation. Contrairement au Canada, les DMO suisses, et autrichiennes, ont formulé des commentaires sur les plateformes de réservation propres, les places de marché, les cartes d’hôtes et le maintien d’un contrôle local sur la distribution. L’autre différence touche l’angle d’approche de l’intelligence artificielle. Les commentaires suisses combinent des préoccupations opérationnelles avec des enjeux institutionnels et systémiques, notamment la qualité des données, les interfaces, la concurrence entre les plateformes et les ressources limitées. Les réponses canadiennes sont particulièrement conceptuelles et stratégiques, alors que les françaises sont très opérationnelles et axées sur la mise en œuvre.
Les projets actuels et les chantiers prioritaires dans le futur
Globalement, les résultats révèlent des DMO qui concentrent aujourd’hui leurs efforts principaux sur les nouvelles technologies, l’amélioration ou l’exploitation des données, le marketing numérique et la mise en œuvre de solutions d’IA dans les processus d’entreprise.
Du côté suisse, on peut noter une forte focalisation sur le marketing digital, la visibilité et la commercialisation. Les DMOs suisses apparaissent plus prudentes et davantage centrées sur des usages opérationnels immédiats, avec une attention particulière portée aux contraintes de ressources et à la qualité des données. Cependant, les DMO suisses privilégient généralement des projets ciblés plutôt qu’une transformation systémique intégrée.
En ce qui concernent les futurs chantiers prioritaires, les réponses suisses se répartissent de façon assez équilibrée sur les 7 dimensions du cadre de transformation numérique utilisé pour cartographier les projets.
Les projets cités concernent d’abord les processus numériques et l’automatisation, moins en tant qu’innovation radicale que comme la modernisation des structures opérationnelles et une réponse pragmatique à des ressources limitées et des attentes de plus en plus élevées en matière de réactivité et d’efficacité. La 2ème dimension la plus présente est celle des données et de l’infrastructure informatique. Les projets cités dans ce cadre suggèrent que de nombreuses DMO en sont encore à la 1ère phase de mise en place de l’infrastructure et se concentrent moins sur l’innovation stratégique que sur la résolution de problèmes liés à la fragmentation des systèmes, à la mauvaise qualité des données, à la faible interopérabilité ou à l’absence de gouvernance centralisée des données. Les projets mentionnés ensuite entrent dans les dimensions du marketing numérique, orienté vers la découvrabilité algorithmique et la personnalisation basée sur les données, et la perspective client/marché et technologie (IA et plateformes).
Dans l’ensemble, il faut encore noter la faible présence de projets traitant de leadership et de la culture numérique. Il semble que de nombreuses DMO abordent encore la transformation numérique principalement sous l’angle des outils et des améliorations opérationnelles plutôt qu’avec la vision d’une transformation stratégique intégrée.
Implications stratégiques
Cette partie de l’enquête permet de relever 3 éléments auxquels il s’agit de rester attentif.
- Le fossé conceptuel en matière d’IA
La conception dominante de l’IA reste largement opérationnelle. La plupart des DMOs la considèrent comme un outil permettant d’automatiser des tâches existantes, d’améliorer l’efficacité, de soutenir le service client ou de générer du contenu. Seule une minorité y voit une force capable de remodeler les modèles économiques, la découvrabilité et les logiques de distribution. De nombreuses DMO risquent donc d’investir dans l’IA principalement comme un outil de productivité, alors que tout l’environnement concurrentiel est en pleine transformation sous l’effet de la recherche par IA, des interfaces conversationnelles et de la planification de voyages automatisée. - L’absence relative de la dimension « Leadership et culture numériques »
Les réponses suggèrent que de nombreuses DMOs abordent encore la transformation principalement comme une modernisation technologique plutôt que comme un changement organisationnel. C’est un point d’attention car les recherches antérieures identifient systématiquement la culture organisationnelle et le leadership comme étant parmi les facteurs les plus critiques pour une transformation numérique réussie. - L’émergence d’un discours sur la souveraineté numérique
Un groupe restreint mais cohérent de répondants remet explicitement en question la dépendance vis-à-vis des GAFAM et mentionne des alternatives open source. Contrairement aux réponses axées sur l’aspect opérationnel, ces commentaires proposent une architecture technologique alternative et relient la transformation numérique à des enjeux géopolitiques et de gouvernance plus larges.
L’un des enseignements les plus intéressants de l’analyse est que la visibilité future des destinations dépendra moins du seul marketing que de la capacité collective à structurer les données. Ce qui suggère également que les DMO devront progressivement évoluer d’un rôle de promotion vers un rôle d’orchestrateur de l’écosystème numérique, capable de connecter partenaires, données, plateformes et intelligence artificielle.
Pour les acteurs touristiques valaisans, cela implique notamment :
- maintenir des informations à jour sur toutes les plateformes ;
- produire des données structurées exploitables par les moteurs d’IA ;
- renforcer la qualité des contenus numériques ;
- partager davantage les données au sein des écosystèmes touristiques ;
- améliorer l’intégration entre sites web, CRM, systèmes de réservation et plateformes de destination.
Résumé vidéo de cette partie (2) du rapport sur l’enquête, généré par intelligence artificielle via NotebookLM :
Rapport complet – partie 2 – à télécharger : schegg-2026-dmo-survey-part-2-french-digitaltransformation
Article sur les résultats de la partie 1 : Réseaux sociaux et distribution en ligne
Article sur les résultats de la partie 3 : Les données, un atout stratégique
Caractéristiques de l’échantillon des répondants (266)
Nombre de réponses complètes par pays :
France : 131 ; Suisse : 77 ; Autriche : 37 ; Canada : 21.
Selon la taille de la DMO (d’après les nuitées annuelles) :
| Total | Suisse | |
| Grande (plus de 1 million) | 69 | 12 |
| Moyenne (0.5 à 1 million) | 56 | 12 |
| Petite (100 à 500’000) | 60 | 26 |
| Très petite (moins de 100’000) | 33 | 15 |
| Non renseigné | 48 | 12 |
Selon la situation :
| Total | Suisse | |
| En montagne | 91 | 36 |
| En ville | 72 | 14 |
| En bord de lac | 50 | 15 |
| Autre | 76 | 12 |
